新卒 就職 説明会に主力を置く会社

あわせて情意の面についても、規律性・犬協調性・積極性・責任性の四つの要素で評価します。
規律性などは、日常の服務規律を守るのが当然だし、それにいずれの職能クラスでも期待し要求されるレベルは同じですから、Ａは成績考課は５段階評価であっても、情意考課はとどめてあるのは、右の事情によるものです。
ところで、Ｉ欄の課業別遂行度評価とⅢ欄の考課欄の関係ですが、課業別評価の一つ一つを機械的に、一定のウェートで足し算をして成績考課につけるというのではありません。
課業別遂行度の評価と本人との話合いを踏まえて、それらを総合した形で成績考課をつければよいのです。
課業別遂行度もなく、本人との話合いもなく、いきなり成績考課に入った場合にはかなりの不用意な考課になる場合が多いのですが、すでに課業別遂行度評価を行い、部下との話合いも終おっているのですから、成績考課はかなりはっきりした形でつけられます。
したがってけっして課業別遂行度を機械的に足したり引いたりするような形で行ってはなりません。
いわば課業別遂行度を素材としながら、職務を総合的、分析的にとらえ、課業別遂行度の評価結果だけにこだわらず、評価基準をもとに成績考課を質量に分けて評価するのです。
なお、本来のレベルより高いレベルの課業、つまりチャレンジ課業、および著しく外部条件によって阻害された課業については、課業別遂行度から成績考課に移行する場合に、ＣならＢ、ＢならＡへというように修正が許されます。
これについてはさきに述べた通りです。
二次考課・三次考課……一次考課の役割がすべて終了したならば、欄をつけたまま考課表を二次考課者に送ります。
二次考課者は、一次考課を参考にしながらも、しかし基本的にはあくまで自分の立場と見解をもとにして評価します。
続いて三次考課者が同様にして評価を行い現場での評価が終わります。以上のように一次、二次、三次のそれぞれの評価が食い違っている場合、これを調整するかどうかが問題となります。
調整する企業が多いのですが、現場での調整は疑問が残ります。
それぞれの考課は、それぞれの立場での評価であり、十分に尊重されるべきだからです。
人事当局で、一定のルールで総合することが望ましいとみられます。
その意味でⅢ欄の総合欄は未記入のまま人事に送付するのが適切です。
もし現場で調整する方法を配慮されることが望まれます。
能力考課の設計にあたっては、とくに次の点がポイントとなります。
総合考課と分析考課を併用すること具体的事実欄を入れること長期での人材育成にフィードバックするシステムを取り入れること評語評定法ないし段階択一法を取り入れること一次考課、二次考課、三次考課の特性を生かした評価ができるようにすることこれらを踏まえて、能力考課の様式例を示し、これに準じて能力考課の設計と運用のあり方を考えてみます。
この様式例でみるように、能力考課は、四つのパートからなります。
これまでの事例の多くは、２つで構成されているケースが多いようです。
しかし、能力考課が説得力を持ち、かつ能力開発に役立たせていくには、Ｈ欄とⅣ欄は不可欠です。
この例示では、Ⅲ欄とⅣ欄がフィードバックされることになります。
評価する順序は、左欄から順に、Ｉ欄、ｎ欄、Ⅲ欄、そしてⅣ欄と進みます。
ただし、Ｈ欄の記入を適切で容易なものにするには、「日常観察記録」といった制度が別個に用意されることが望まれます。
日常観察記録制度が取り入れられていなくとも、前節で述べた成績考課表の中に、課業別遂行度という欄が含まれていれば、ここから具体的事実を課業別遂行状況という形でもってくることができます。
設計にあたっては、次の点をとくによく検討してみることが大事でしょう。
（森をみてから木をみるか、木をみてから森をみるか）成績考課の課業別遂行度欄から具体的事実を取り出すかいずれにしてもあまり複雑にすることなく、しかも、必要な機能を果たしうるように、簡潔に設計することが鍵となります。
右について、とくにポイントとなる事項を説明してみます。
能(i)力考課は、単に能力があるかないかの評価ではありません。
現在のステイタス（資格等や職位）にてらしてふさわしい能力があるかどうかの判定です。
そこでまず、中にたとえば「４」級としてはとか、「主任クラス」としてはというように被考課者のおかれている立場を書き込みます。
ついで、その立場としては、能力は申し分ないとか、まだ不十分○というように評価します。
具体的事実欄Ｉ欄の評価の根拠となった重要な職務活動、つまり過去の考課期間（通常一年間）の具体的事実を書き込みます。
ばく然としたイメージ考課を避けるためでもあり、評価の信頼性を立証するためのものでもあります。
さきにもふれたように、ニカ月に一回程度の頻度で、あらかじめ「日常観察記録」をつけておけば、この欄の記入は容易となります。
実施するとしても限定し，参考程度とすること。
第１欄の総合評価で、たとえば営業４級として評価がＡとかＣであったとしても、能力のすべての要素項目について十分であるとか不十分であるということはないはずです。
すべてにおいて優れているとか、すべてに劣るという従業員は少ないはずです。
能力考課は、むしろ各人の長所・短所を発見して分析し、今後の能力開発に役立てていくところに積極的意義があります。
要素ごとに確実に評価するよう心がけるべきです。
今後、どのような形で能力開発を行うことが望ましいかを、一次考課者、二次考課者、三次考課者がよく話合って、研修、ＯＪＴ、自己啓発に分類して記入します。
必要であれば、ローテーションなどキャリア開発のための配置のあり方についても意見を書き込みます。
Ⅳ欄は、したがって、十分スペースをとっておくようにします。
以上の評価が終わったら、Ⅲ欄とⅣ欄は切り離されて被考課者にフィードバックされ、そのコピーもあわせて、Ｉ－Ⅳ欄が人事部門に提出されます。
能力考課は、昇給・昇進など処遇の基本にかかおるものであるだけに、処遇に結びつけるにあたってはとくに慎重さが求められます。
そこで、直属上司からする評価（垂直評価）のほかに、業務上でかかおり合いをもつ他の部課の長からの評価（斜め評価）をも取り入れて、甘辛誤謬など部門間のゆがみの調整の判断基準とすることも必要です。
指導力などの特定要素については、同僚からの評価や部下からの評価なども取り入れていくことが適切だといえます。
あらかじめ考課者のリストをつくっておき、すでに述べたように、会議方式、考課表方式、聞き取り方式のいずれかの手法で多面考課を行います。
この多面考課を参考にしながら、人事当局で最終調整を行い、現場での考課者にその旨を伝え、合意を得ます。
その際、調整の根拠がはっきりしていて説得力があることが条件となることはいうまでもありません。
業績考課は、相対考課（比較して優劣を議論する評価）ですから、一定の母集団を設定し、いくつかの比較要素について、相対考課する形で、考課表が設定されます。
いま一つの様式例を示して、業績考課のあり方を考えてみます。業績考課様式の典型例です。
母集団としては、個人を単位とする場合と、班とか店別などグループやチームを単位とする場合の二つがあり、企業の事情に応じていずれかを選ぶことになります。

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